01
現場ラインで遂行
クライアントの役職・名刺を持ち、社内の意思決定と業務プロセスへ直接参加します。
THE EXECUTIVE S.W.A.T.
経営の役割を担い、
現場で実行する。
GTFの常駐メンバーがクライアント企業の役職と名刺を持ち、取締役会・経営会議の意思決定から、部門運営、定例業務、特命プロジェクトまでを一つの責任線で推進します。
01 / VALUE
提言ではなく、役割と実行責任を引き受ける。
あらゆる業務を、目的と期限のあるプロジェクトとして管理します。常駐メンバーによる現場実行と、非常駐パートナーによる定期的な戦略レビュー・進捗確認・品質管理を組み合わせ、質・量・速度のバランスを調整します。
02
目標と進捗を管理
達成目標、期限、責任者を明確化し、本部の戦略レビューで進捗・成果・品質を確認します。
03
組織へ引き継ぐ
常駐中に業務を標準化し、後任採用、自走体制、条件に応じた雇用移行へ接続します。
02 / MANAGEMENT GAP
経営リソース不在が生む、3つの機会損失。
必要なのは管理だけを行う人材ではなく、意思決定を実行へ落とすプレイングマネージャーです。
TOP MANAGEMENT
経営が現場作業に埋没する
役員が具体的な指示や作業まで抱え、本来担うべき戦略と重要な意思決定に時間を使えなくなります。
GOVERNANCE
部門意思決定が機能しない
部門責任者による判断が不十分なまま、自転車操業と属人的な作業が続き、二重コストが発生します。
EXECUTION
決議後の実行責任者がいない
役員会で方針を決めても、現場で実行を率いる当事者意識と能力を持つ責任者が不在になります。
定例業務とつながるべき特命業務が独り歩きし、現場との不整合で停滞する。
再採用までの時間、引継ぎ、停滞による大きな機会損失が生じる。
不適合なまま雇用を続け、組織効率と士気を低下させる。
マネジメント、予算統制、事業推進など止められない業務が滞る。
03 / POSITIONING
専門性と常駐コミットメントを、同時に満たす。
コンサルティング、人材派遣、業務請負、人材紹介、エグゼクティブサーチの間に残る実行責任の空白を、役職を持つ常駐チームで補完します。
設計・提言と、日々の運用・現場実行が分断しやすい。
定義した範囲を一括で依頼するため、経営課題の変化へ柔軟に対応しにくい。
定型業務の補完が中心で、重要な意思決定を伴うコア業務を担いにくい。
採用前に実務適合性を確認しにくく、固定費化とミスマッチのリスクがある。
GTF EXECUTIVE S.W.A.T.創業・成長からPost-IPO、企業変革・企業再生、安定拡大まで、必要な経営役割を組成して実行します。
設計を会議体、予算統制、部門運営、日々の実行へ落とします。
経営課題の変化に応じ、定例業務と特命業務を横断します。
非コア定型作業だけでなく、会社の意思決定に関わるコア業務を担います。
常駐期間中に実績と適合性を確認し、採用・雇用移行へつなげられます。
WHEN TO USE
導入ニーズと期待できる効果。
採用では間に合わない、固定費化したくない、しかし外部発注では目が届かない局面で活用できます。
採用市場では得にくい実績を持つ人材を、コア業務へ常駐配置。
後任採用まで止められない役割を、空白期間なく遂行。
新規事業、再編、M&A等に必要な役割をチーム単位で確保。
企業ステージに合わせて、必要な期間・人数・役割へ柔軟に変更。
実務を通じて適合性を確認し、採用や雇用移行の判断精度を向上。
04 / ROLE & GOVERNANCE
取締役会から現場まで、役割の空白を埋める。
トップマネジメント、部門責任者、チームマネージャー、実務担当の各階層に必要な役割を配置し、非常駐の品質管理パートナーが独立した視点で進捗と成果を確認します。
01トップマネジメント
CLIENT MANDATE経営の監視・意思決定取締役会／経営会議
GTF ROLECOO・CFO・取締役・常勤監査役非常駐品質管理パートナー
02部門マネジメント
CLIENT MANDATE事業・管理部門の遂行部門運営とマネジメント
GTF ROLE経営企画室長・管理本部長人事総務部長・事業部長
03チームマネジメント
CLIENT MANDATE担当チームの業務遂行部署横断の進捗管理
GTF ROLEプロジェクトリーダーマネージャー
04実務・監査
CLIENT MANDATE定例業務・内部統制実行と牽制
GTF ROLE専門スタッフ・内部監査コンプライアンス支援
05 / MISSION & WORK
攻め・守り・定例・特命を分断しない。
成長施策だけ、管理業務だけを切り出すのではなく、日常の経営管理と変革プロジェクトを同じラインマネジメントで統制します。
攻め：成長とトップライン
CORE MANAGEMENT
コア業務の常駐支援
定例業務を把握する責任者が、M&A、再編、上場・再上場、新規事業などの特命業務を同じ意思決定線で推進します。
守り：収益・統制・CSR
企業価値を実行課題へ分解財務指標から事業・業務施策へ
株主投資リターン
分配キャッシュオペレーティング・パフォーマンス期待価値の変化
主要ドライバー
売上成長・NOPLATマージン資本回転率・投資効率WACC・投資家期待
実行テーマ
事業別評価とポートフォリオ再設計コスト削減と生産性改善中核事業への集中とトップライン向上
| 業務構成 | 機能 | 具体的な遂行業務 |
|---|---|---|
統制業務 | 集計・予算統制・アクションプラン統制 | 月次部門別P/L、業績開示・取締役会資料、セグメント別実績、予算乖離分析、次期プランニング、全社進捗のボトルネック改善 |
企画業務 | 経営企画・営業企画 | 単体・連結予算、中期経営計画、重要シミュレーション、新商材評価、営業施策、商品情報管理・発信 |
特命・プロジェクト業務 | 新規事業・上場・M&A・トップマネジメント特命 | 新規事業調査と意思決定支援、市場・競合分析、企業価値評価、交渉補助、将来利益・CF予測、株式譲渡、買収後の実行統括 |
定例業務と特命業務を同じ責任者が統制することで、戦略と日々の運営の分断を防ぎます。
06 / PROCESS
設計・常駐実行・品質管理・移行を一体で。
現場の常駐チームと本部の品質管理を組み合わせ、成果と再現性を同時に管理します。
目標と役割を定義
目的、期限、責任、意思決定権限、必要な役職を明確化。
チームを組成
常駐責任者、専門メンバー、非常駐品質管理を配置。
現場で遂行
名刺と役割を持ち、定例業務と特命業務を推進。
レビューと移行
戦略レビュー、成果確認、標準化、後任・雇用移行を実施。
07 / EXPERIENCE
役割・体制・実行・成果まで示す。
プロジェクトの規模、組成した経営機能、実行テーマ、到達した成果を確認できる形で整理しています。
CASE 01 / POST-M&A & RELISTING
大手SI企業の統合・再上場
従業員 約3,000名売上 約800億円常駐3名＋品質管理
01統合設計
02管理基盤
03再上場実行
04自社運営へ移行
プロジェクト体制POST-M&A / RELISTING
原資料の「取締役会への報告」「GTF責任者からの運営支援」「常駐・非常駐品質管理」の接続線を再現。
背景・課題
外部コンサルティングの提言を現場オペレーションへ落とし込み、複数社統合後も再現できる管理体制をつくるリソースが不足。
組成した役割
- 経営管理本部プロジェクトリーダー
- 財務・経理・IRを担う再上場リーダー
- 国内外M&Aリーダー
主な実行
- 複数社の組織融合、社名変更、業務慣行の刷新
- 再上場オペレーションと管理体制構築
- 国内外の技術獲得、事業再編、ブランド再構築
成果
社内対立を中立的に調整し、再上場を達成。複数社統合、組織再編、国内外の技術獲得を完了し、常駐終了後も運営可能な体制と後任へ移行。
CASE 02 / POST-IPO
上場後成長企業のガバナンス再構築
従業員 約100名売上 約60億円常駐責任者＋非常駐2機能
01課題診断
02経営管理再設計
03統制・会議刷新
04新体制を稼働
プロジェクト体制POST-IPO GOVERNANCE
社長への報告線、常駐経営企画室長への指揮線、品質管理パートナーのレビュー線を再現。
背景・課題
経営企画責任者の採用ミスマッチと離職が続き、上場後に必要な経営管理とガバナンス機能が停滞。
組成した役割
- 経営企画室長・経営変革リーダー
- 非常駐の品質管理担当
- コンプライアンスオフィス支援
主な実行
- 経営計画、予実管理、事業ポートフォリオ精査
- M&A、体制改革、取締役会運営の刷新
- コンプライアンス資料・運営マニュアル整備
成果
取締役と監査役の体制を刷新。経営管理本部長兼CFO機能を整え、計画実現に必要な新体制を本格稼働。
CASE 03 / CORPORATE REVITALIZATION
上場廃止後企業の再生
従業員 約150名売上 約340億円常駐6役割＋非常駐チーム
01経営安定化
02事業選択
03スポンサー連携
04事業移行を完了
プロジェクト体制CORPORATE REVITALIZATION
社長・取締役会・監査機能と、GTF常駐執行チーム／非常駐品質管理の指揮・報告線を再現。
背景・課題
経営執行とガバナンスの停止後、顧客離反、訴訟、資産保全、事業選択、スポンサー連携を同時に扱う必要が発生。
組成した役割
- COO兼企業再生責任者、常勤監査役、CFO
- 持株会社代表、人事総務、経営企画
- 事業責任者と非常駐品質管理チーム
主な実行
- 週次の企業再生会議と管理会計の再構築
- 非中核事業譲渡、訴訟・資産保全、スポンサー交渉
- 中核事業の切り出し、合弁化、シナジー検証
成果
統制機能を再建し、戦略的スポンサーへの事業移行を完了。属人的な外注依存から自社運営へ切り替え、常駐メンバー6名のうち3名が雇用へ移行。
08 / CONTACT
不足している役割から、支援体制を設計します。
経営課題、止められない業務、期限、現在の会議体を確認し、必要な常駐役割と品質管理体制を整理します。